Если сравнить результаты деятельности эстонских телекомов за последнее кварталы, то сразу видно, что быстрее всех – как по обороту, так и по прибыли, – развивается Tele2. В прошлом году подразделение бизнес-клиентов Tele2 возглавил Юрген Ялакас. Ему 36 лет, но у него за плечами уже 15-летний опыт работы в международных компаниях скандинавских стран.

Началом своей профессиональной карьеры Юрген считает 2010 год, когда он попал на практику в Fazer. Затем около девяти лет он проработал в Saku Õlletehas, а последние пять лет – в сфере телекоммуникаций. «На протяжении всего этого времени я занимался торговлей, маркетингом, развитием бизнеса и финансами», – говорит Юрген Ялакас.

Юрген родом из Куусалу. В период учебы он серьезно занимался баскетболом и даже стал обладателем Кубка Эстонии в составе команды TTÜ в категории U18, а в последние годы увлекся кроссфитом. У Юргена двое сыновей. Это ради них, говорит он с улыбкой, я приложил все силы, чтобы получить удостоверение персонального тренера.

В ходе нашей беседы руководитель подразделения бизнес-клиентов Tele2 рассказывает о том, какую пользу приносят занятия спортом, какие ошибки делают многие руководители и почему его работа больше, чем просто продажа SIM-карт.

- Прежде, чем начать разговор о Вашей работе в Tele2, поговорим о Saku Õlletehas в составе Carlsberg Group. Вы трудились там почти девять лет – чему Вас научил пивоваренный бизнес?

- Carlsberg – компания высокого уровня. Уже более десяти лет назад там проводились такие маркетинговые исследования, как eye tracking. Они помогали определить, по каким траекториям движутся потребители в магазинах и барах, на что смотрят. И продукция Saku Õlletehas выставлялась в торговых залах в соответствии с полученными результатами – это, безусловно, научный подход. Наш мир вообще любопытно устроен: мы уверены, что принимаем решения сами, а на самом деле всё давно уже решено за нас. Потребители совершенно неосознанно подвергаются маркетинговому воздействию – всё это очень интересно.

- Так почему же Вы покинули Saku Õlletehas?

- Когда девять лет работаешь в одном бизнесе, то со временем начинаешь ощущать, что хочется чего-то нового. Вокруг нас огромный, многообразный мир – и повсюду есть место для открытий. Но я остаюсь фанатом Saku Õlletehas и всегда болею за них. 

- И как оказались в сфере телекоммуникаций?

- Это действительно крутой вираж в моей карьере – сменить производственный сектор на технологический. Вначале я работал в Elisa, а потом перешел в Tele2. Исполнительный руководитель Tele2 Маргус Нылвак тогда только приступил в своей работе. У нас состоялся очень содержательный разговор, после которого мне стало ясно: мы на одной волне.

– Что еще повлияло на Ваше решение?

- Для меня имеет большое значение, кто именно руководит предприятием. Когда мне позвонили «охотники за головами», во главе Tele2 еще стоял Крис Роббинс. Они сообщили, что новый руководитель уже найден, но кто именно – не сказали. Мне же было важно знать, с кем предстоит работать.

Потом я узнал, что во главе Tele2 будет стоять Маргус Нылвак. Мы с ним встретились, и на меня произвело большое впечатление, как горели его глаза. Он видел в будущем огромные перспективы Tele2 – и его видение меня по-настоящему вдохновило. И как я уже говорил, мы были на одной волне.

- А Вам вообще близка сфера телекоммуникаций?

- Много лет я посвятил производству пива. Этот продукт не является жизненно необходимым, и его потребление неуклонно снижается. Пивоваренный завод в Саку работает с 1820 года, но по большому счету ничего не изменится, если его завтра закроют. Просто потребители выберут продукцию другого производителя. А вот если вдруг перестанут функционировать жизненно важные телекоммуникационные услуги, то это сразу же все почувствуют – с самой первой секунды.

- Что Вас еще привлекает в этой сфере?

- Телекоммуникации интересны тем, что здесь постоянно внедряется что-то новое – от центров передачи данных до искусственного интеллекта. Лет через пять мы, скорее всего, уже будем говорить о 6G-сети и перспективах ее развития. Ведь технологии с каждым днем занимают больше места в нашей жизни.

Всё это требует создания мощной инфраструктуры: центров передачи данных и новых решений связи. Мы занимаемся передачей данных, а это как раз и есть основа всего, где можно применить достижения AI и прочих инновационных технологий.

Кому-то это может быть и неинтересно, но меня телекоммуникации, особенно услуги для бизнес-клиентов, по-настоящему вдохновляют – и я работаю в своем подразделении с полной отдачей.

- А как Вы относитесь к искусственному интеллекту?

- Думаю, что в ближайшие годы высшие учебные заведения еще не будут реформированы, но лет через 10 – 15 они вполне могут утратить свое былое значение.

У меня два высших образования, связанных с управлением бизнеса, и в прошлые выходные я составлял один бизнес-план. Так вот, если раньше такая работа занимала у меня целый месяц, то теперь я справился с ней за час. С использованием научных статей и в объеме, который в разы превышает магистерскую работу. Всего за один час!

- А чем конкретно занимается подразделение бизнес-клиентов?

- Бытует такое расхожее мнение, что телекомы занимаются только продажей SIM-карт: мол, «вставляете симку в телефон и звоните». Но это всего лишь малая часть их деятельности. 

Так, Tele2 выкупил у Eesti Energia в 2015 году Televõrgu AS. Вместе с предприятием мы получили внушительный портфель сетевой торговли, куда входит Baltic Highway. Речь идет о передаче данных со сверхнизкой латентностью, с помощью которой мы можем теперь передавать, например, из Таллинна во Франкфурт огромные массивы информации за считанные миллисекунды. Мало кто знает, что Tele2 занимается и такими вещами.

А еще подразделение бизнес-клиентов Tele2 – довольно заметный на рынке продавец IT-услуг.

- В чем отличие между бизнес-клиентом и частным лицом?

- Пожалуй, в стиле поведения и динамике развития. Если для частных клиентов в первую очередь важны эмоции, которые у них вызывает поставщик услуг, то в рассуждениях деловых людей больше холодного расчета и рациональности. Прихожу, например, на встречу с бизнесменами: передо мной сидят три-четыре человека в деловых костюмах, которые четко представляют, как и что будет происходить каждую минуту. Тут требуется особый подход. «У нас круто – переходите к нам!» – на таких призывах далеко не уедешь. Каждое слово должно быть наполнено убедительным содержанием.

Отсюда и разница во взаимодействии с этими двумя клиентскими группами. Поэтому на работу следует принимать людей, которые умеют отождествлять себя со своими собеседниками. Среди наших клиентов есть крупные предприятия, на которых трудятся по сто тысяч человек. Представляете, с какими представительными делегациями мы встречаемся и на каком высоком уровне? Последние два года мы также довольно успешно участвуем в конкурсах на государственные поставки, но эти «игры» уже принципиально другого разряда.

- В чем сильные стороны Tele2 в категории В2В?

- Мы – относительно небольшое предприятие. Поэтому можем более оперативно реагировать на запросы клиентов и изменять услуги, чем наши конкуренты. 

Что касается второго крупного козыря, то владельцем Tele2 является Iliad Group – пятый по величине телеком в Европе с годовым оборотом, превышающим 10 миллиардов евро. Благодаря ему, мы внедряем много инноваций, особенно в области AI и центров передачи данных.

У нас мощный сетевой бизнес. У других эстонских телекомов такого преимущества нет. 

Tele2 также выгодно отличается от своих конкурентов тем, что присутствует во всех трех странах Балтии. И везде у нас действуют: местные команды, представительства и схожее ценообразование. Следовательно, мы обеспечиваем клиентам в этих странах одинаковые возможности. А еще мы – единственный в странах Балтии телеком, который готов предоставить все эти решения бизнес-клиентам. Для многих предприятий это крайне важно. В Литве – на самом крупном рынке стран Балтии – у Tele2 просто нет равных.

Но самое важное – это, конечно, люди. Уверен, что главным достоянием любого предприятия является его интеллектуальный капитал – работники, которые на нем трудятся.

- По каким критериям Вы выбираете подчиненных?

- Начнем с того, что на правильных местах должны работать правильные люди. Чем мы руководствуемся при приеме на работу? Конкретными качествами, ролевыми требованиями, профессиональным опытом кандидата и его послужным списком. И всё же невозможно до конца понять, какой именно человек сидит перед вами.

При подборе персонала я полагаюсь не только на свои профессиональные знания и рекомендации исследований, но также прислушиваюсь к своему внутреннему голосу. Бывает, сидит передо мной явно сильный кандидат с большим опытом, и всё вроде бы сходится. Но если контакт при этом не возникает, то я откладываю принятие решения. Дело не в том, что кандидат плохой. Просто в данный момент звезды не сложились.

Хотя случалось, что всё говорило за: и высокий профессиональный уровень, и внутренний голос не против – а в итоге оказывалось непростительной ошибкой. Если честно, то у меня, наверное, уже докторская степень по таким промахам… А в другой раз вроде бы уверен, что ничего не выйдет, но даешь шанс – и всё складывается наилучшим образом. 

- Вы уже долгое время руководите руководителями. Как определить действительно хорошего начальника?

- Думаю, что истинную зрелость руководителя определяет его умение подготовить другого начальника. И уж совсем замечательно, если удается сделать из подчиненного руководителя руководителей. 

Кстати, многие лидеры не стремятся окружать себя сильными специалистами, потому что боятся, что подчиненные при удобном случае могут «съесть» их. Это признак слабого руководителя. Что касается меня, то я искренне уверен: на работу надо принимать тех, кто умнее тебя.

- Какими еще мудрыми правилами и принципами Вы руководствуетесь?

- Доверие – прежде всего. Если в конечном итоге вы нашли хорошего специалиста, то на первом этапе поддержите его и введите в курс дела. Но при этом не превращайтесь в наседку. Я сразу предоставляю подчиненным широкие полномочия, свободу действий – и если всё идет хорошо, то вообще не вмешиваюсь.

Моя задача как руководителя руководителей, во-первых, очертить подчиненным их рамки деятельности. А во-вторых, обеспечить такой психологический микроклимат, который поможет раскрыть их потенциал, чтобы они, в свою очередь, могли воодушевлять уже своих подопечных. Именно так: раскрыть потенциал подчиненного, а не бояться, что через полгода он займет твое место.

- Помогают ли Вам в работе занятия спортом в годы учебы и сейчас?

- Мне нравится спорт, потому что там действует принцип «fair play», а это чрезвычайно важно при осуществлении руководства. Если в баскетболе соперник сбил меня с ног и наша команда проиграла, то после матча мы всё равно приветствуем друг друга, ударяя ладонь об ладонь. Относитесь к другим так же, как хотите, чтобы относились к вам.

Спорт учит держать удар и терпеть боль. Нашей баскетбольной команде иногда удавалось забросить решающий мяч на последней секунде и выиграть с перевесом в одно очко. Но случались и обидные поражения, а это очень больно. В жизни тоже бывают проигрыши, в том числе и на работе: неудачная сделка, неправильное решение, потеря людей. Спорт научил меня не падать духом в таких ситуациях.

А еще в спорте, работе, да и вообще в жизни, крайне важны дисциплина и целеустремленность. Мотивация может прыгать туда-сюда – и это прекрасно, если она у вас есть. Однако дисциплина и последовательность гораздо важнее.

- Что самое трудное в работе руководителя и для чего нужны дисциплина и последовательность?

- Когда экономика процветает, предприятие получает прибыль и зарплаты растут, людьми очень просто руководить. Но как подойти к человеку, который проработал на предприятии 20 лет, и сказать, что его сократили? А если за день три таких тяжелых разговора? Управлять просто, если всё хорошо. А в сложные времена необходимо отделять зерна от плевел: кто действительно сильный руководитель, а кто – нет.

Когда я еще ничем не руководил, то думал, что начальники вообще ничего не делают, а всю работу за них выполняют подчиненные. Надо самому стать боссом, чтобы понять: не всё так просто. По крайне мере, не должно быть.

Сейчас наша экономика, образно выражаясь, стоит на глиняных ногах. Ситуация, что и говорить, трудная. Много неопределенности, люди начинают терять уверенность в завтрашнем дне. И руководитель должен так ответить на непростые вопросы подчиненных, чтобы ни у кого не возникло панических настроений.

- Последние пять лет мы находимся в непрерывном кризисе: сначала ковид, теперь вот война в Украине. А еще энергетический кризис и общее падение экономики. Как Вы оцениваете наши перспективы на будущее?

- Сегодня у наших заокеанских партнеров новая администрация, и у нее свое видение мира. Всё это будет продолжаться как минимум еще четыре года. Не буду утверждать, что потеряно десятилетие, но, похоже, мы дрейфуем прямым курсом в этом направлении. Пять лет уже позади, а какими будут следующее пять лет? Думаю, никто не даст сегодня однозначный прогноз.

- Вы иронично заметили, что у Вас докторская степень… по промахам – поясните, пожалуйста?

- В руководстве важны честность, прозрачность, а еще смелость посмотреть на себя со стороны и признать ошибку.

Я стараюсь следовать этим принципам, что не раз оборачивалось для меня неприятностями. Ведь всегда можно чему-то научиться, сделать что-то лучше или поступить более дипломатично. Но время как обычно поджимает – и надо принимать другие решения…

Руководитель должен уметь погашать конфликты, а еще лучше – предотвращать. И если уж совершил ошибку, то будь готов выслушать критику или в худшем случае сменить работу.

- Какие цели у Вас как у руководителя? И какие перспективы у подразделения бизнес-клиентов Tele2 на ближайшие пять лет?

- В японском языке есть слово «кайдзен», означающее «постоянное развитие». Не существует такого момента, когда можно сказать: ну вот и всё – цель достигнута. Всегда можно сделать лучше. Быстрее и эффективнее. Более агрессивно или, наоборот, мягче. Дипломатичнее. Это бесконечный путь.

В подразделении бизнес-клиентов действует принцип: work hard, play hard. Если мы хорошо справились с поставленной задачей, то от души отмечаем это событие. А если что-то пошло не так, то исправляем… и тоже устраиваем праздник. Люди не должны превращаться в машины и забывать про человеческие отношения и эмоции.

Чем сильнее руководители, которых мы приглашаем на работу, тем будет выше культура предприятия. А сильные руководители приведут за собой других сильных руководителей. 

- Какой совет Вы дадите молодым руководителям, которые еще только начинают свой путь?

- Друзья, никогда не забывайте – это марафон, а не спринт. Если на дистанции в 10 км вы пробежите первые 2 километра изо всех сил, то вас надолго не хватит. Выбирайте правильную скорость, подходящий темп. Дайте себе время, чтобы вырасти и состояться как руководитель. Работайте с душой, на все сто, чтобы всегда горели глаза. А для этого нужны дисциплина и работоспособность.